Ketika banjir bandang melanda kawasan industri di Jawa Barat beberapa waktu lalu, dua perusahaan manufaktur yang beroperasi di lokasi berdekatan mengalami nasib yang jauh berbeda. Perusahaan pertama lumpuh selama tiga minggu, kehilangan kontrak ekspor, dan terpaksa merumahkan ratusan karyawan. Perusahaan kedua kembali beroperasi dalam tiga hari. Bedanya bukan pada nasib, bukan pada skala modal, dan bukan pula pada kecanggihan teknologi. Bedanya hanya satu: strategi operasional yang dirancang untuk tangguh sejak awal.

Indonesia memasuki 2026 dalam kondisi yang oleh para ekonom disebut sebagai ‘stabilitas yang menipu.’ Pertumbuhan ekonomi nasional memang berada di kisaran 5 persen, inflasi terkendali, dan kebijakan pemerintah relatif konsisten. Namun di sisi lain, ketidakpastian geopolitik global terus menekan arus perdagangan, volatilitas nilai tukar mengancam rantai pasok, dan perubahan iklim menjadi variabel operasional yang tidak lagi bisa diabaikan. Para pemimpin bisnis yang terlena oleh angka makroekonomi yang menyejukkan, tanpa memperkuat fondasi operasional mereka, sedang membangun istana di atas pasir.

Fakta di lapangan mempertegas kekhawatiran ini. Hampir 70 persen proyek transformasi bisnis secara global gagal memenuhi target yang dijanjikan bukan karena kondisi pasar yang buruk, melainkan karena fondasi manajemen operasional yang rapuh. Di Indonesia, tekanan itu terasa lebih tajam: biaya bahan baku, logistik, dan SDM terus naik, sementara margin keuntungan makin terjepit. Perusahaan yang tidak punya kontrol operasional yang kuat akan kesulitan bertahan, bahkan di tengah iklim makroekonomi yang relatif kondusif sekalipun.

Selama ini, ketahanan bisnis kerap disalahpahami sebagai kemampuan bertahan dalam krisis seolah ia hanya relevan saat bencana datang. Pandangan ini berbahaya. Ketahanan sejati bukan soal reaksi, melainkan soal desain. Ia tertanam dalam cara sebuah organisasi merancang proses operasionalnya jauh sebelum krisis terjadi: bagaimana rantai pasok dibangun, bagaimana risiko didistribusikan, bagaimana keputusan diambil saat informasi tidak lengkap, dan bagaimana SDM dilatih untuk beradaptasi bukan hanya untuk mematuhi prosedur.

Kegagalan memahami hal ini terlihat jelas dalam pola umum yang berulang di banyak perusahaan Indonesia. Investasi besar dikucurkan untuk sistem teknologi baru ERP, AI, otomasi gudang namun tanpa disertai restrukturisasi proses operasional yang mendasar. Akibatnya, teknologi canggih berjalan di atas sistem kerja lama yang penuh inefisiensi. Ibarat memasang lampu LED di rumah yang instalasinya sudah korsleting: tampilannya modern, tapi sewaktu-waktu bisa meledak.

Sektor UMKM menghadapi persoalan yang lebih akut. Riset menunjukkan bahwa banyak pelaku usaha kecil dan menengah di Indonesia masih mengandalkan insting dan pengalaman personal dalam membuat keputusan operasional, bukan data. Mereka belum terbiasa membaca angka penjualan, struktur biaya, dan performa proses secara sistematis. Padahal, dalam ekosistem bisnis yang makin kompetitif di mana UMKM lokal harus bersaing dengan brand nasional bahkan global melalui marketplace digital keputusan berbasis intuisi saja tidak lagi cukup.

Ada pula paradoks yang menarik di era ESG (Environmental, Social, Governance). Tuntutan keberlanjutan dari investor dan regulator kini bukan sekadar soal reputasi—ia sudah menjadi risiko finansial yang terukur dan dapat diaudit. Pertanyaan yang diajukan bukan lagi ‘apakah perusahaan Anda peduli lingkungan?’ melainkan ‘berapa kerugian finansial yang harus Anda tanggung jika bencana iklim mengganggu rantai pasok Anda?’ Inilah mengapa strategi operasional yang tidak mengintegrasikan manajemen risiko lingkungan dan ESG ke dalam inti proses bisnisnya akan semakin tertinggal—bukan hanya secara moral, tetapi secara kompetitif.

Lalu bagaimana membangun operasional yang benar-benar tangguh? Ada tiga prinsip yang tidak bisa ditawar.

Pertama, jadikan ketahanan sebagai desain, bukan respons darurat. Organisasi yang tangguh memiliki skenario kontinjensi yang sudah disiapkan, bukan diciptakan saat krisis tiba. Ini berarti memetakan titik-titik kritis dalam rantai operasional dari pemasok utama, kapasitas produksi, hingga jalur distribusi dan membangun redundansi yang terencana. Bukan karena pesimis, melainkan karena profesional.

Kedua, bangun sistem pengambilan keputusan berbasis data di semua lini. Ketahanan operasional bukan hak eksklusif direksi di ruang rapat. Manajer lapangan, supervisor gudang, hingga kepala tim produksi harus punya akses pada data yang relevan dan kemampuan untuk membacanya. Desentralisasi informasi ini yang memungkinkan respons cepat saat situasi berubah karena keputusan tidak harus antre menunggu persetujuan dari atas.

Ketiga, investasi pada kompetensi adaptif SDM, bukan hanya kompetensi teknis. Karyawan yang hanya terlatih untuk menjalankan prosedur baku akan gagap ketika kondisi di luar prosedur terjadi. Yang dibutuhkan adalah SDM yang terlatih untuk berpikir sistemik, membaca konteks, dan mengambil inisiatif. Ini bukan soal merekrut orang yang lebih pintar ini soal sistem pengembangan manusia yang lebih cerdas.

Perusahaan kedua yang bangkit dalam tiga hari itu tidak sedang beruntung. Mereka sedang menuai hasil dari strategi operasional yang telah dirancang dengan sadar dan disiplin. Di Indonesia yang sedang tumbuh namun penuh turbulensi ini, ketahanan bisnis bukan lagi keistimewaan korporasi besar ia adalah syarat minimum untuk tetap relevan. Dan syarat itu dimulai bukan dari teknologi yang dibeli, melainkan dari strategi operasional yang dibangun.

Penulis: Syahida Naura Camelia, Mahasiswa Universitas Tazkia

Syarat dan Ketentuan Penulisan di Siaran-Berita.com :
Setiap penulis setuju untuk bertanggung jawab atas berita, artikel, opini atau tulisan apa pun yang mereka publikasikan di siaran-berita.com - Syarat dan Ketentuan - Kebijakan Privasi - Panduan Komunitas - Disclaimer

Tags: bisnis Operasional