Di sebuah kantor dinas kabupaten, sebuah proyek infrastruktur terhenti selama tiga bulan bukan karena anggaran habis, bukan karena kontraktor bermasalah, dan bukan pula karena cuaca. Ia terhenti karena kepala dinas menolak menandatangani izin lanjutan sebelum mendapat konfirmasi eksplisit dari atasannya yang sedang dalam perjalanan dinas panjang dan tidak dapat dihubungi. Tidak ada yang berani mengambil langkah berikutnya. Semua menunggu. Dan dalam keheningan menunggu itu, proyek membusuk, biaya membengkak, dan masyarakat yang harusnya menikmati hasilnya terus bersabar.

Kisah ini bukan pengecualian. Ia adalah pola yang berulang di ribuan organisasi Indonesia, baik di sektor publik maupun swasta. Di balik istilah teknis risk-averse tersimpan sebuah patologi kepemimpinan yang jauh lebih dalam: ketakutan untuk salah yang sudah mengakar menjadi budaya. Pemimpin yang takut salah tidak mengambil keputusan—mereka menunda, mendelegasikan ke atas, membentuk tim kajian, atau meminta kajian ulang atas kajian yang sudah ada. Hasilnya bukan kehati-hatian yang bijak, melainkan kelumpuhan operasional yang perlahan-lahan menggerogoti daya saing organisasi.

Indonesia Risk Management Professional Association mencatat bahwa di Indonesia, pembangunan budaya risiko masih menghadapi tantangan serius: hierarki yang kuat dan budaya menghindari konflik membuat karyawan enggan menyampaikan potensi masalah karena takut mengganggu target. Bukan hanya karyawan pemimpinnya pun takut. Ketika sistem penilaian kinerja hanya menghukum kesalahan tanpa menghargai keberanian mengambil risiko terukur, rasional saja jika pemimpin memilih jalur paling aman: tidak memutuskan apa pun yang bisa disalahkan.

Akar dari budaya risk-averse di Indonesia sangat struktural sifatnya. Selama puluhan tahun, sistem birokrasi dibangun di atas fondasi kepatuhan, bukan inisiatif. Aparatur yang berhasil adalah yang patuh pada atasan, bukan yang berani berinovasi. Lahirlah mentalitas yang para pengamat birokrasi sebut sebagai kultur ‘asal Bapak senang’ sebuah sistem di mana keputusan tidak didasarkan pada analisis kebutuhan, melainkan pada perkiraan keinginan atasan. Akibatnya, ide-ide terbaik tidak pernah naik ke permukaan, dan masalah-masalah nyata tidak pernah dilaporkan apa adanya.

Di sektor swasta, wajahnya berbeda namun akarnya serupa. Studi manajemen risiko global menunjukkan bahwa kegagalan manajemen risiko lebih sering disebabkan oleh perilaku manusia, bukan kurangnya aturan. Banyak perusahaan Indonesia memiliki dokumen Enterprise Risk Management yang tebal dan sistem pengendalian internal yang lengkap—namun semuanya hanya menjadi dokumen formal yang tidak memengaruhi cara keputusan sebenarnya diambil. Risiko dibahas setahun sekali dalam rapat tahunan, bukan diintegrasikan dalam proses perencanaan dan eksekusi harian. Dan ketika krisis datang, semua terkejut padahal tanda-tandanya sudah terlihat sejak lama oleh mereka yang bekerja di lapangan, namun tidak berani melaporkannya.

Yang paling merusak dari budaya risk-averse adalah dampaknya terhadap inovasi dan kecepatan organisasi. Dalam ekosistem bisnis global yang bergerak semakin cepat, kelambatan mengambil keputusan bukan sekadar inefisiensi ia adalah kekalahan kompetitif. Sementara kompetitor mengeksekusi, organisasi yang risk-averse masih mengkaji. Sementara pasar bergerak, mereka masih menunggu konfirmasi dari atas. Dan ketika akhirnya keputusan turun, momentumnya sudah berlalu. Mereka tidak kalah karena salah mengambil keputusan mereka kalah karena terlambat mengambilnya.

Ada pula dimensi yang jarang dibicarakan: budaya risk-averse meracuni talenta terbaik organisasi. Individu yang kreatif, berani, dan berorientasi pada hasil tidak akan betah lama dalam organisasi yang menghukum inisiatif dan menghargai kepatuhan buta. Mereka akan pergi, membawa kompetensi terbaik mereka ke tempat lain. Yang tersisa adalah mereka yang nyaman menunggu instruksi dan lingkaran risk-averse pun menguat, karena tidak ada lagi suara-suara yang berani mempertanyakan status quo.

Membangun kepemimpinan yang berani mengambil risiko terukur membutuhkan intervensi pada tiga level sekaligus.

Pertama, reformasi sistem insentif dan akuntabilitas. Selama sistem penilaian kinerja hanya menghukum kesalahan tanpa menghargai keberanian berinovasi, tidak akan ada pemimpin yang mau mengambil risiko. Organisasi perlu secara eksplisit membedakan antara kesalahan akibat kelalaian yang memang harus dihukum dan kegagalan dari eksperimen terukur yang berbasis data dan niat baik. Yang kedua seharusnya diperlakukan sebagai pembelajaran, bukan kejahatan. Tanpa perubahan ini, semua pelatihan kepemimpinan berani hanya akan menghasilkan retorika kosong.

Kedua, ciptakan mekanisme speak up yang benar-benar aman. Banyak organisasi mengklaim memiliki budaya terbuka, namun kenyataannya karyawan yang menyampaikan masalah justru yang pertama kena dampaknya. Membangun saluran pelaporan risiko yang non-punitif di mana menyampaikan potensi masalah dihargai, bukan dihukum adalah prasyarat untuk menciptakan organisasi yang belajar dari realita, bukan dari laporan yang dipoles.

Ketiga, pemimpin puncak harus menjadi teladan keberanian yang terlihat. Sikap pimpinan adalah rujukan utama bagi seluruh organisasi. Ketika pemimpin secara terbuka mengakui ketidakpastian, mengambil keputusan berbasis data meski tidak sempurna, dan menunjukkan bahwa kesalahan bisa diperbaiki dengan cepat pesan itu akan meresap ke seluruh lapis organisasi jauh lebih efektif dari pelatihan mana pun. Keberanian bukan bakat bawaan lahir; ia adalah perilaku yang dipelajari dari lingkungan yang memberinya ruang untuk tumbuh.

Proyek infrastruktur yang terhenti tiga bulan itu akhirnya berjalan kembali setelah kepala dinas yang bersangkutan diganti. Ironisnya, pejabat penggantinya mengambil keputusan yang sama yang ditakuti pendahulunya, hanya dalam dua hari. Tidak ada yang celaka. Tidak ada yang dihukum. Proyek berjalan. Satu-satunya yang hilang adalah tiga bulan waktu, kepercayaan masyarakat, dan miliaran rupiah biaya yang seharusnya tidak perlu dikeluarkan. Itulah harga sesungguhnya dari pemimpin yang takut salah.

Penulis: Harits Rahman Katam, Mahasiswa Universitas Tazkia

Syarat dan Ketentuan Penulisan di Siaran-Berita.com :
Setiap penulis setuju untuk bertanggung jawab atas berita, artikel, opini atau tulisan apa pun yang mereka publikasikan di siaran-berita.com - Syarat dan Ketentuan - Kebijakan Privasi - Panduan Komunitas - Disclaimer

Tags: Risk-Averse